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１．イントロダクション
この記事をご覧になっている方の中には「人事制度」に関するお悩みを抱えていらっしゃる方も多いのではないでしょうか？
一括りに人事制度に関する悩みと言っても実に様々です。
・今後、組織を拡大して行く為にも優秀な人材を採用したいが、具体的にどうすれば良いのか？
・幹部や管理職がなかなか育たず、組織の拡大や出店計画に支障をきたしている。
・優秀な社員の離職・流出を防ぐ為にも人事評価制度・賃金制度の整備が急務と感じている。
まだまだ沢山ありそうですが、今回はいくつかに絞って考えてみましょう。
目次
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人事戦略の確立
「人材こそ企業の宝」まさにその通りです。
企業の未来を背負って立つような大きな有益性をもたらしてくれる人材は、非常に貴重な存在と言えるでしょう。
では、そんな人材をどうやって確保すれば良いのでしょうか？
高い採用コストさえ掛ければ手に入るものなのでしょうか？
仮に「優秀」な人材を採用できたとしても、その経験や能力を発揮させる事が出来なかったり、
離職してしまっては元も子もありません。
結論から申し上げると、やみくもに「優秀」な人材を採用すれば良いという物ではありません。
人材の採用、特に中途採用には「戦略」が重要です。
＜適材適所の誤解＞
皆さん「適材適所」という言葉はご存じかと思います。
しかしこの言葉の表面だけを見てしまうと本質を見誤ってしまう危険性があります。
識学では「組織は、目的達成のために必要な機能を明確に設定し、その枠に合わせて人を配置する事で初めて機能的に動く」とお伝えしています。
つまり、「人」に合わせて「枠」（ポジション）を用意するのではなく、
必要な「枠」（ポジション）をまず設定し、そこに「人」を当てはめて行く事が正解なのです。
これはチームスポーツに置き換えるとわかりやすいでしょう。
例①：11人全員がエースストライカーで構成されたサッカーチーム
例②：12球団全ての4番打者だけを集めたプロ野球チーム
例③：各チームの得点王ばかりを集めたをバスケットボールチーム
これらのチームは本当に強いでしょうか？
優秀な人材をただ集めれば良いというものでは無く、人材の採用には戦略が大切という事がよくわかりますね。
もちろん「最初から完璧な人材」などは居ませんから、配属された当初は
そのポジションをこなす為に求められる能力や経験には不足が有って当然です。
人は成長する生き物です。
「そのポジションに求められる機能」をリーダーや上司が明確にする事で、不足部分を補って行けば良いのです。
「優秀な人材が居たから」と、何となく獲得してしまって居ませんか？
あるいは、個人の特性や希望に合わせてポジションを与えたり、
その個人に合わせてポジションを作ったりして居ませんか？
新しいポジションを作る事がダメと言いたいわけではありません。
そのポジションが「組織の目標達成」の為に本当に必要なポジションなのかどうか、
いま一度考えてみて欲しいのです。
優れた採用プロセスの構築
「採用には戦略が重要」という話をさせて頂きましたが、もう一つ重要な事が有ります。
それは採用面接においては「実務能力の高さ」だけでなく「組織適応能力の高さ」と「取り組む姿勢」を見る事です。
野球がお好きな方であれば、実績のある大物メジャーリーガーが日本の球団に入団したと想像してみて下さい。
「日本のプロ野球よりレベルの高いメジャーリーグでの実績が有る」
それは紛れもない事実でしょう。
しかし、日本の野球に合わせようとする姿勢が無い場合どうなるでしょうか？
もし活躍出来なかった際に、「日本の野球は自分に合わない」どころか「日本の野球は間違っている」と他責思考で捉えてしまう選手も居そうですね。
逆に、メジャーリーグで目立った成績を上げていない選手が、日本のプロ野球に適応しようと懸命に自身を「変化」させて行った結果、日本で大活躍をした例も枚挙にいとまが有りません。
もうお分かり頂けた方もいらっしゃるでしょう、
新しい環境に合わせて自分を「変化」させて行く事が出来る人材こそが、伸びる人材です。
他社で高い実績を上げた人を超える成果を出す可能性すら秘めて居るのです。
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では、将来に期待の持てる人材を採用できたとします。
これで終わりではありません。ここからがスタートです。
＜求める機能の明確化＞
「そのポジションに求められる機能」をまずリーダーや上司が明確にし、不足部分を補って行かせることが必要です。
ただし、その際にあれこれと上司が細かく指示をし過ぎてしまうと、自力で考えない「指示待ち人間」になってしまう為、注意が必要です。
＜知識＋経験＞
自力で考え行動できる人材を育成する為には「知識」と「経験」の両方が必要です。
その際に「知識」は比較的得やすいのですが、知識単体ではあまり役に立たず、「経験」が加わって初めて本当の効果を得られますので、「いかに経験を積ませるか」が重要と言えます。
＜評価の重要性＞
もう一つ大切な事、それは人材を正しく「評価」する事です。
正しく評価出来ないと、彼らは自身が組織から何を求められているのかが分からず、
やる気や能力の高い人であったとしても集中して業務に取り組む事は難しいでしょう。
高い成果を出しても出さなくても評価が同じであれば、誰も本気で取り組もうとはしなくなります。
また、評価の仕組みが曖昧だと、評価される側は「評価者の主観」や「個人的見解・感情」、つまり「えこひいき」や「好き嫌い」で自身の評価が決定されたと感じてしまうため、従業員のモチベーションに直結する重要な要素です。
このような環境では、やる気のある人や優秀な人ほど社外へ流出してしまい、そうで無い人が社内に残るという悪い流れになりがちです。
まとめ
今後、採用難はますます深刻化すると言われています。
・優秀な人材を採用・育成する
・優秀な人材の流出を防ぐ
・従業員を業務に集中させ、短い時間で高い生産性を上げる
これらは市場で勝ち残って行く為の必須要素と言えます。
その為にも、場当たり的な人事制度・戦略では勝ち続ける事は難しくなります。
5年後、10年後を見据えた「ビジョン」「目標設定」が重要と言えるでしょう。
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識学講師 間宮 大輔
大学卒業後、大手教育企業やIT企業などに勤務する中で、10件以上の新事業に中核として関わり企業成長に貢献する。営業マネージャー・新事業開発責任者として社内の売上拡大と多数の0→1ビジネスでの成功を収める。
社内研修・社外研修の講師としても活動する中で、営業としても2000以上の成約実績を残す。 識学と出会った事で、自身の社員育成やマネジメントで苦労した経験を活かし、組織マネジメントにおける解決方法を広めて行く立場になりたいと考え、識学講師として世の中に貢献する事を決意する。
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