様々な会社の経営者様から多くいただく依頼の一つである人事評価制度の構築、見直し。人事評価制度は、会社に必要不可欠な制度であり、どのような内容が適切かどうかは中々自力で導き出しにくいものです。
実際、識学を活かした人事評価制度の構築をお手伝いさせていただく機会は多くありますが、必ずといって良いほど遭遇する課題があります。それがインセンティブ制度についてです。
果たして、インセンティブ制度は人事評価制度に必要でしょうか。また、必要な場合、どのように設定すべきでしょうか。
今回は、設定するのが非常に難しいと言われているインセンティブ制度の在り方と設定時のポイントについて深く解説します。
「インセンティブ制度」について
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インセンティブ制度とは
インセンティブというのは、報奨や奨励という意味です。つまり、インセンティブ制度とは従業員や組織における目標の達成度合いによって会社から与える報酬のことをいいます。
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インセンティブ制度とボーナス制度の違い
従来から存在するボーナス制度と間違いやすい制度ですが、ボーナスは、会社の業績に応じてすべての従業員に支払われるのが一般的です。対してインセンティブは、報酬を決定するベースとなるのは個人の成果ですので、従業員によって受け取る報酬額に大きな違いがあります。成果に応じて優秀な従業員へ報酬を支払うことができるため、モチベーションを高める効果が期待できます。
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インセンティブ制度は必要？
人事評価制度にインセンティブ評価は必要かどうか。これは、必要不可欠とまでは言いませんが、導入することは良いことだと言えます。インセンティブ制度の導入により、業務に対するモチベーションや、やる気を高めるきっかけとなります。
そもそも、経営者と社員は「有益性」でつながっており、企業の売上に貢献した対価が給料という形で還元します。よって、逆に売り上げに貢献していない社員への給料は減らす必要があるのです。経営者様目線から考えると、インセンティブ評価はこういった売り上げに対する対価を給料で還元するシステムの上では非常に合理的です。ただし、インセンティブ制度を導入するには注意が必要です。インセンティブ評価を導入することは社員のモチベーション確保のために適した制度ですが、インセンティブによる還元率が高ければ高いほど良い、というわけではありません。
インセンティブ制度を導入する時の注意点
インセンティブ制度を導入する時の注意点があります。
■インセンティブ率の高さ
総給料に占めるインセンティブ率の高さに注意が必要です。例えば、「今月の給料が80万円だった。基本給は20万円なので、残り60万円はインセンティブだ。」このような場合です。この状態がなぜ注意が必要かというと、インセンティブ率が高ければ高いほど、社員の中では「生活が安定しない」という不安があるため、長期的に働くことができず、結果的に短期的な雇用形態となる場合が多いからです。実際に、インセンティブ率の高い企業において、一人の社員が同じ会社に10年以上在籍しているケースは非常に稀です。「短期的に雇用して、次のステップへ進んでくれればそれでいい」という考えの社風が確立された会社であれば問題ありませんが、メンバーシップ型雇用を採用し、着実に育成しながら社員を育てたいというような、中長期的に社員を雇用したいと考える会社では、インセンティブ率が抑えた方が賢明といえます。
■インセンティブの高い社員が威張る
インセンティブによる給与が高い社員は、会社にとっての自分の業務に対する評価が高いことが如実に表れるため、「自分は凄い人間だ」と思ってしまう場合があります。それにより、さらに高みを目指したいという思いから、周りの社員の成長の妨害をしたり、蹴落としたりするような行動をする危険性もあります。このリスクも考慮し、インセンティブ率は高くしすぎることはお勧めしません。
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まとめ
今回は、人事評価制度におけるインセンティブ制度の在り方について解説しました。インセンティブ制度は、会社の売上に貢献するため業務に励む社員が、自分がした成果を給料という形で還元され、さらなるモチベーションの確保につながるため、非常に画期的な制度です。しかしながら、雇用していく中でしっかりと人材を育成し社員を成長させる「メンバーシップ型雇用」は日本国内でも推奨されており、短期ではなく10年、20年と中長期的な雇用を優先した方が、会社自体の成長も大きく見込めるはずです。そのため、インセンティブ制度を導入する際は、インセンティブ率に注意することがとても重要です。
識学では、こういった人事評価制度の内容や設定に関するポイントやアドバイス等も承っております。今回の記事以外にも不明点や疑問点がある場合は、是非専門家からのアドバイスを聞いてみることをお勧めします。
今回の記事を読んで、会社の経営に必要不可欠な評価制度の設定の参考にしてみてください。
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識学上席講師 大熊 憲二
2011年入社 ソフトバンク事業部に配属となり、史上最速の9ヵ月でマネージャーに昇進し、店舗拡大に貢献。
2014年モバイル事業部移動となり、業界全体が縮小傾向で低迷する中、200坪以上の超大型店等の新規出店に従事。
2016年に識学と出会い、識学に基づくマネジメントを徹底し、モバイル事業統括として史上初の年間目標完全達成を記録。
株式会社P-UP neo取締役常務執行役員兼識学上席講師として現在に至る。
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