フラット型の組織から識学的な組織へ｜株式会社YAZ │ 識学×P-UP neo お客様の声

2022/03/01

「輝く人材を輩出し、輝く社会を創造する」を理念に成長を続けている「株式会社YAZ」。大学卒業後、シンクタンク会社の経験を経て2002年に同社を創業した田中社長に、識学導入後のインタビューをさせていただきました。

お客様の紹介
識学導入前の課題
識学を導入してからの変化
識学導入を検討している方へ

お客様の紹介

―会社の概要を教えてください。
弊社は2002年8月に創業し、事業内容は大きく言うとお客様のシステム開発をすることです。その中でも弊社の得意分野はスマホアプリ開発、ウェブシステムの開発、クラウドのインフラ構築ですね。今は決済関係の開発が活況を迎えており、非常に多くの案件を頂いております。現在、従業員数は約70名です。

―創業の経緯は？
元々、大学在学中に会社を作りたい気持ちはありました。自分の視点で世の中に対して発言や意見したい想いが小さいころからあって、それを実現できるのは政治家か社長しかないなぁと高校生くらいの時から思っていました。なので高校生の時には自分で会社を創業しようとは思っていました。
大学を卒業して新卒でシンクタンクの会社に入社しましたが、そこではなかなか自分のやりたいことは言いにくいということを感じました。やはり「独立したい＝辞める人材」であり会社も従業員の離職は望んでいないので、新卒の時は組織の中で自己実現や自分らしさをだすにはどうすればいいのかと悩みました。
だから、実際に創業した時は自己実現ややりたいことを言える組織を作りたいと思いました。社名のYAZ（ヤジュ）は、私の小学校のころのニックネームなんですね。ニックネームコミュニケーションは人と人とのつながりが非常にフラットで、自分らしさを組織で発信できるように人材育成していこうというもとで株式会社YAZを創業しました。
エンジニア業界にした理由は、私が高校生の時に「Windows95」が発売され、今後はコンピューターの時代が来ると感じ、その流れに乗っていたからです。あとはもともとコンピューターが好きで、大学でもコンピューターサイエンスを学んでおりました。それがきっかけとなり、エンジニア業界で創業しました。

識学導入前の課題

識学的にNGなことを多くやっていた

―識学との出会いのきっかけは？
識学との出会いは2017年ごろでした。オールコネクトさんの成長にはどうやら識学がかかわっているらしいと知り、気になって安藤さんの書籍を買いました。書籍を読んだ後、大熊さんのセミナーに誘われて参加したのですが、そこで「なるほどな」と思いました。

―具体的にどのような悩みがありましたか？
実はあまり課題があったという感覚はなかったんです。ただ弊社は「社員と向き合って一緒にコミュニティを作っていこう」みたいなカルチャーがあり、活発に部活動等運動もやっていますし、そういったところで言うと社内文化は識学とは反していました。いわゆるフラット型の組織ですね。その他にも、私が全社員にバースデーカードを贈るとか、私が指名した社員と飲む「田中バー」とか、識学的に言うとNGなことを多くやっていました。
それが良いか悪いかはさておき、果たしてそれが組織作りに対して効果があったかを考えると、あったとは言えないかなぁと思います。

識学を導入してからの変化

無駄な部分を排除して、事実に基づいたマネジメントへ

―識学導入の決め手は？
大熊さんのセミナーを聞いて非常に納得したので、自分でも識学のようにやってみようと思ったんですね。その後、部下もマネジメントで悩んでいる様子だったので大熊さんのセミナーに参加させました。
すると部下から「識学を受講したい」と権限要求があったので、受講を決意しました。費用感に関しては採用コストに比べると安いという印象でした。

―識学を導入してみて、どんな変化がありましたか？
組織の中でマネジメントの共通言語が生まれてきていますね。今年中に役割定義と評価を大幅にリニューアルする予定です。いままでやってきたことの無駄な部分を全て排除して、事実に基づいたマネジメント・評価に移行していこうと思っています。
エンジニアに関しては評価が難しいので、以前はプロセスの報告をさせていました。でもそれは成果視点を助長してしまうので良くないなと思い、事実の結果のみに対して評価をしていくという形に変えていきます。
また、現在はどんどん部下に業務の権限を渡しており、社長である私から現場の業務が手離れできてきました。これまで出来ていなかった分野への投資など、社長の本来の役割を全うしていきたいと思っています。

識学導入を検討している方へ

経過に介入することが、部下の成長を阻害する

―組織内での反感等はありましたか？
実はフラットな組織図をしていたのは従業員数20人くらいのときまでで、40人を超えてきたころから中間管理職を設けたんです。その時から既にフラットではない組織にしていました。
制度的には中間管理職を通して話すということはもちろんしていたし、会議等はできるだけ部下に任せていて、識学のような組織運営はしていました。組織を拡大するために管理職には部下の評価指針を出させて私が承認し、業績賞与の権限も中間管理職に与え、私が承認するという形を取っていました。以前から識学的な組織体制になっていたので、納得して取り入れることができました。ただ意識上でフラットの名残が私に残っていたところはあったので、そこは識学導入後に正しい行動を取るようにしました。

―識学導入を検討している方に向けて一言お願いします。
識学を受講して、マネジメントに関する迷いを消してくれました。
以前であれば、部下が目標未達成になりそうなときは自分の思い描く姿にならないので、私自身が不足をすべて補って組織として達成してきました。しかし識学を受講して、部下の経過に介入することが部下の成長を阻害することにつながっているということがわかりました。会社・部下を成長させたい全ての社長におすすめしたいですね。

―ご協力ありがとうございました！

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