強い組織の作り方は、全て識学の理論の中に｜株式会社ピーアップ

自社導入事例

弊社の主要事業であるテルル・キャリアショップ事業。その事業成長の一翼を担うのが、通信事業全体の統括を担う取締役の味元章郎と、当時はテルル直営店統括者であった現執行役員の大熊憲二。いずれも識学によって組織マネジメントに変革を起こした当事者です。それぞれが識学の要素を取り入れ、実際に訪れた変化をお聞きしました。

 

識学との出会い

味元：元々は数年前に弊社取締役副社長の川名経由で、株式会社識学代表の安藤さんとお会いしたのがきっかけです。その時はまだ識学のさわりの部分しか聞いていなかったので、そこまで深くは理解していませんでした。
しかしそれから約1年経った頃、携帯電話販売業界は出店ラッシュのピークを過ぎ、当社も同業他社もかなり閉店が続く状態になってしまいました。統括を任されている私としては「このままではまずい」と思い、改めて識学のトレーニングを受けてみようと思ったんです。

当時は、閉店がかなり続いていたこともあり、業績はかなり悪かったです。また組織内に関しても、あらかじめ定められているルールを守れない社員が多かったんです。ルールが守れなくても業績の良いメンバーを大目に見る、という状況が当たり前になっていました。

 

ルールを徹底させる仕組みづくり

味元：実際に識学のトレーニングを受けて、その全てが印象的でした。特に「“ルールを守る”ということが組織の枠組みを固め、強い組織に成長する上で一番重要なポイント」という点が印象に残っていて、意識するようになりました。

この「ルールを徹底させる」という点に関してですが、元々ルール自体は存在していたんです。例えば遅刻などのルール違反をしてしまったメンバーには減点が発生して、一定の減点が溜まるとペナルティとして自動的に給与が減額に、という仕組みで運用していました。しかし、その話を識学の講師の方にしたら「それでは絶対に遅刻は無くならないですね」と断言されてしまいました（笑）。
そこでルールの徹底に向けて取り組んだ象徴的な例が「遅刻率の見える化」。各店舗に在籍するメンバーの人数に対してどれだけ遅刻・欠勤が発生しているかを見えるようにして、徹底的にそれを是正するという取り組みを行いました。
具体的には、「減点を取ったメンバーに再発防止の文書を提出させる」「減点が一定数溜まったメンバーは上長経由で四半期に一度呼び出して面談を行う」という2点を実施したんです。結果、「遅刻は会社にとって大きな問題だ」ということを個人に認識させることができるようになりました。

 

小さな変化から生まれる組織体質の改善

味元：上述の遅刻の例は、一見とても単純なことのように思えるかもしれません。ただ一つのルールが事業部全体で徹底できるようになると、次の要求に対しても徹底されるようになっていくため、ルールを守れる組織に変化し、ひいては上司の指示に従うメンバーが揃ってくるんです。業績が好転していったのも、ルールの徹底がうまくいったことが大きな要因だと思います。

また私自身としても、現場のマネジメントをマネージャー達に任せられる仕組みができたので、現場に行ったり店舗のメンバーとの飲み会に参加したりということがほとんどなくなりました。結果、本来自分が事業部のトップとしてやるべき「目標達成に向けた戦略の立案・実行」といった役割に集中でき、同業他社が苦戦を強いられている中でも戦えるようになりました。

今では業界において50％以上のシェアを獲得できるまでに成長することができました。「テルル」の直営店部門に関しては、識学の理論を取り入れ始めてから半年で目標を達成できるようになり、それ以降未達は一度もありません。2018年12月の時点で25カ月連続達成を果たしており、このままのペースで行けば30カ月連続達成も現実味を帯びてきています。またフランチャイズ部門に関しても、17カ月連続くらいまで目標達成ができています。

 

管理方法の変化

大熊：当時、私はテルル事業部の統括マネージャーを務めていました。味元が識学を学んでいた頃、僕自身はまだ識学のトレーニングを受けていなくて、識学を導入したことも知りませんでした。味元から理論の一部をちょこちょこと耳に挟む程度でしたが「明らかに何かが今までと違う」というのは局面局面で肌で感じていました。

入社約10年の僕をはじめ、マネージャー以下の役職の社員にとっては、味元達のような創業時からピーアップにいるプロパーメンバーの存在がものすごく怖かったんですよ。なので、定例会議で業績などについて報告をしなければならない時に、何かミスがあったり、目標が未達になったりすると、毎回恐怖を感じていました。その結果「怒られないようにいかに失敗を軽く見せて場を切り抜けるか」という思考に陥ってしまうわけです。そうすると、上手い言い訳を考えなければ……ということで頭がいっぱいになり、本来目標達成に向けてやるべきことができなくなっていたんです。当時の僕は「言い訳のプロ」でした（笑）。
ところがある時期から、「次のミッションはこれとこれとこれ。この目標を達成するためには何が必要なのか言え」というような指示に変わりました。こちらに明確な役割と権限を与える発言が増えたことで、余計なことは何も考えず、シンプルな指示をシンプルに100％完璧に実行すれば良くなりました。僕は味元に言われたことを100%やるのみ、それこそが私の役割なのだと明確になったんです。

 

役割・権限の明確化

味元：私は「○○を○%改善しなさい」という指示を出すのが役割。一方大熊はそのための方法や戦術を考え、その改善を実現するのが役割。象徴的な例が、「店舗のメンバーのボトムアップを図って事業部全体の業績を上げたい」という私の指示に対して、大熊が「全メンバーをリーグ分けする」というアイディアを出し、実行したんです。

大熊：元々「全店舗のメンバー約230名の成績を毎月ランク付けして貼り出す」という仕組みはあったのですが、1〜10位は常にほぼ固定、30位の子達は1位を目指さない、100位前後の子達に至ってはランキングすら見ない…という温度感だったんです。その結果、結果を出している人とそうでない人の間に大きな差ができてしまっていました。

そこで、今までは230名でひとかたまりだったランキングを30人単位で「S」「A」「B」「C」「D」「E」「F」「新人」というリーグに分け、競いやすい仕組みに作り変えました。そうすると、店長はDリーグにいる100位〜130位のメンバーには「このリーグで一番を目指しなさい」という目標を設定できるし、店長の上の階層のリーダーは「店舗のメンバー全員を○リーグの○位以内に入れる」という目標を設定できるようになります。そういう結果設定をすると、誰もどれだけ頑張ればいいのか迷わなくなるので、結果として全員の数字が上がり、必然的に達成率が上がるわけです。
仮に下のリーグでも3位以内に入れば評価が得られますし、上のリーグに昇格できるので、どのレイヤーの人間にとっても評価の獲得に現実味がありますよね。この制度を導入した結果、それまでは全メンバー中約半数しか達成できていなかった目標を、約80％が達成できるようになりました。

 

必ず環境は変化する

味元：その矢先、直営店部門の成長を牽引していた大熊が、2018年4月に立ち上げた新規事業の事業部長となったことで、同事業部から離れることになりました。
私としても右腕がいなくなってしまうことへの不安は最初はありました。私たちの事業部は会社全体の売り上げの45％を担っていたので、彼がいた方が今後やっていこうとしている事業戦略の成功確率も絶対に高いでしょうし。ただ、いないことを前提に組織をリセットしてどんな仕事があるのかを整理し、改めて組み立てて仕事を振り直せばなんとかなるだろう、という気持ちもありました。

私はこの事業以外に新規事業の統括や飲食店事業の統括も兼任していますが、「業績を上げるために何をするか」だけを考え、効率を常に意識して動いているので、「時間が足りなくて大変」とは思わないです。今の2〜3倍の規模の組織も見ようと思えば見れると思っています。

大事なのは「誰に何をやらせるか」ということ。それを見極める上で、識学のトレーニングを受けた時に講師の方にアドバイスをもらいながら作った組織図は非常に役立っています。

大熊：僕は、味元から一緒に行った出張先で異動の話をされた時はヘコみました（笑）。でもヘコんだのは2秒くらいで、「自分のやるべきことは変わらないんだ」と一瞬で気持ちが切り替わりました。環境が変化することへの恐怖を感じないのは、全部味元のおかげです。

どんな状況下でも「与えられた役割を責任感を持ってやり遂げよう」というマインドになったのには発端がありました。あるとき味元が「俺、もうこの会議に出ないから。全部お前が意思決定して結論を持ってこい」と話したタイミングがあったんです。その時に「味元がいたら僕はただの同調人になってしまう」と感じたんです。そうすると、僕が組織に存在する理由がなくなってしまう。それに気づくことができたのも、識学のトレーニングを受けた味元の直下で仕事をしてこられたからだと思っています。

 

事業拡大を本気で目指す全ての組織へ

味元：私みたいに今まで間違ったマネジメントをやってきた人には、識学は一番効くんじゃないでしょうか。真逆でもなんとかやってこられたという自負のある方は、識学を受けて正しい組織づくりを学んだらもっと良い結果が出せるんじゃないかと思います。事業拡大を本気で考えている、全ての組織の経営層の方々にお勧めしたいですね。

 

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